Reflexiones

Expansión Orgánica en el Comercio Minorista – Mucho más allá de la “localización”

En Cosin hemos notado que emprendedores y ejecutivos del comercio minorista que procuran expandir su operación – en los ámbitos globales, nacionales y regionales – no invierten el tiempo suficiente en los análisis estratégicos, tampoco en una serie de elementos que pueden comprometer el éxito de esa ardua tarea.

Ya sea que el minorista opte por un modelo de expansión orgánica o escoja hacerlo por adquisiciones, es fundamental considerar algunas variables que tendrán matices dependiendo del modelo de expansión.

Entienda algunos elementos determinantes para la Expansión Orgánica, y el orden en que éstos deberán analizarse para efectivamente iniciar esta expansión en la operación de su empresa:

1. Conocimiento de la región y del consumidor objetivo

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¿Vamos en esa dirección?

Primordial para este proceso, la evaluación de la región objetivo pasa principalmente por el análisis detallado: – de la población residente y en tránsito; – de los hábitos de consumo del público objetivo; – de la evaluación de los competidores (mercado residual, puntos fuertes y débiles); y de la perspectiva de emprendimientos nuevos en los alrededores.

Observamos también que los hábitos del consumidor en el mercado objetivo pueden ser muy diferentes de aquéllos vistos en consumidores en el mercado donde la red coleccionó éxitos. Y esos hábitos, para nosotros, son influenciados, entre otros factores, por la manera cómo las personas se desplazan. No basta trazar un radio con un compás en un mapa para encontrar la región de influencia real, imagine las siguientes situaciones:

  • Estar a 300 metros de una región por donde circulan multitudes de consumidores potenciales, pero separados de ella por una línea de tren: eso significará no atraerlos;
  • Una agencia bancaria localizada de un lado de la Avenida Paulista, en São Paulo, tendrá dificultades para atraer clientes potenciales que vivan o trabajen del otro lado;
  • un hipermercado en la capital paulista tiene un radio de influencia que puede ser hasta 20 veces menor que otro en el interior o en otros estados.

Un análisis objetivo de los competidores puede evitar, entre otros factores, que se subestimen las competencias de un actor local, su afinidad con el cliente, o su capacidad de reacción a uno nuevo que entra. La combinación de la comprensión de los competidores con el conocimiento de los hábitos del consumidor revela la importancia relativa de los atributos: precio, surtido, servicio, ambiente de la tienda y conveniencia, que desdoblados en detalles, definen el DNA de la unidad de comercio minorista y su atractivo para determinados públicos.

2. Reproducibilidad del éxito anterior en el mercado objetivo

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¿Qué características definen nuestro éxito?

Sin duda, entre las respuestas están: – innovación de producto; – ventana de oportunidad en la región de influencia; – costos menores que los de los competidores; – procesos más eficientes; o atención de más calidad.

El ejecutivo debe evaluar cómo las variables que mejor explican su éxito– muchas veces traducido en su crecimiento y/o rentabilidad – se comportarán en los mercados objetivo. Algunas restricciones pueden surgir, como la existencia de un competidor con oferta similar, preferencias distintas del consumidor, diferencias de tributos, diferencias en las características de la mano de obra disponible, cadena de suministro menos eficiente, mayor costo con inmuebles, proyección de precios menores o mayores costos directos.

No obstante, creemos que esas restricciones no implican inmediata y necesariamente un fracaso prematuro de la estrategia de expansión. Deben evaluarse ajustes en el modelo de negocios para adaptarse mejor al mercado objetivo.

Observe el ejemplo que destacamos: redes más estructuradas y de gran envergadura disponen de un abanico de prototipos y formatos, pudiendo escoger los que mejor parezcan satisfacer las preferencias de los segmentos de clientes objetivo, aumentando las chances de éxito. También estamos seguros de que la inflación de los inmuebles es otro tipo de restricción frecuente y requiere la búsqueda de soluciones alternativas, como la identificación de un potencial socio o un modelo de build-to-suit (personalizado).

3. Conocimiento del micromercado

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¿Vamos a abrir la tienda en ese preciso lugar?

Después de pasar por las etapas anteriores, será el momento de evaluar alternativas reales de locales. Con el conocimiento adquirido de las características de la región y de la población, es posible deducir sobre las chances de éxito de la red en aquel punto en particular – o por lo menos identificar si se trata de un claro riesgo.

Además, es necesario analizar los aspectos físicos y restricciones del lugar y cercanías, para evaluar las licencias, el esfuerzo y la viabilidad económica y legal de esa alternativa.

Es primordial evaluar las informaciones con neutralidad, especialmente las provenientes de intermediarios únicamente interesados en concretizar una venta (y no con el éxito de la operación), al fin y al cabo, sabemos que, muy probablemente, contarán historias realmente emocionantes sobre la región y su perfecta sintonía con su negocio.

Muchas veces vemos minoristas haciendo una evaluación de los nuevos puntos de venta y teniendo la constatación tardía de que “estamos del lado equivocado de la calle”.

4. Liderazgo y equipos locales

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¿Y quién se va a encargar del negocio?

Es necesario escoger bien el liderazgo y el equipo que estará al frente de esa expansión. Es lo obvio, pero vale la pena recordar que controlando las condiciones de contorno (ceteris paribus), el liderazgo alcanza mejor desempeño, y esto fue muchas veces probado en el comercio minorista.

La cuestión es justamente si la empresa tiene disponibilidad de liderazgo de calidad para colocarlo en un nuevo punto de venta que comenzará de cero. Observamos que el emprendedor es normalmente alguien que se destaca comercialmente, siendo, en buena medida, responsable directo por el éxito del negocio. Entretanto, es común que ese perfil emprendedor no tenga formado un líder que esté a su altura para que una nueva tienda tenga éxito similar.

Sabemos que la decisión de remover los mejores líderes de las tiendas veteranas (con buenas ventas) y colocarlos en las nuevas es difícil, pues se coloca en riesgo la gallina de los huevos de oro de la empresa. Por otro lado, es cierto que liderazgos frágiles y geográficamente aislados condenan la expansión.

Para ayudar a solucionar este impasse, algunas redes escogen un modelo de expansión en ejes regionales y, de esa forma, evitan que una tienda nueva quede completamente aislada del liderazgo corporativo y de otras tiendas maduras que llevan el estándar de la red.

En segmentos maduros, ese modelo de ocupación hizo una gran diferencia, pues tiene el beneficio indirecto de la saturación, trayendo rápidamente visibilidad y brand awareness (consciencia de la marca) para la red, generalmente acelerando la curva de maduración del punto de venta.

Conclusión:

Tenemos la convicción de que después del análisis, la adaptación de modelo y, eventualmente, de haber reforzado alguna competencia en el equipo, será tiempo de colocar una máquina de expansión eficiente para rodar, con planeamiento detallado y puntos de control y gestión bien definidos.

Es extremamente importante destacar que las competencias requeridas para el planeamiento y la ejecución de una estrategia de expansión de éxito son complementarias a las necesarias para operar en el día a día. Con nuestra experiencia, verificamos que no subestimar ese proceso será vital para no destruir el valor de la empresa con futuras tiendas deficitarias.

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