Reflexões

Expansão Orgânica no Varejo – Muito além da “localização”

Nós da Cosin temos notado que empreendedores e executivos de varejo que buscam expandir a sua operação – nos âmbitos global, nacional e regional – não investem o tempo suficiente nas análises estratégicas, tampouco em uma série de elementos que podem comprometer o sucesso dessa empreitada.

Quer o varejista opte por um modelo de expansão orgânica ou escolha fazê-lo por aquisições, é fundamental considerar algumas variáveis que terão nuances dependendo do modelo de expansão.
Entenda alguns elementos determinantes para a Expansão Orgânica, e a ordem em que eles deverão ser analisados para efetivamente iniciar esta expansão, na operação da sua empresa:

1. Conhecimento da região e do consumidor-alvo

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É para lá que vamos?
Primordial para esse processo, a avaliação da região-alvo passa principalmente pela análise detalhada: – da população residente e em trânsito; – dos hábitos de consumo do público alvo; – da avaliação dos competidores (mercado residual, pontos fortes e fracos); e da perspectiva de empreendimentos novos nas redondezas.

Observamos também que os hábitos do consumidor no mercado-alvo podem ser bem diferentes daqueles vistos em consumidores no mercado onde a rede colecionou sucessos. E esses hábitos, para nós, são influenciados, entre outros fatores, pelo modo como as pessoas se deslocam. Não basta traçar um raio com um compasso em um mapa para encontrar a região de influência real, imagine as seguintes situações:
• Estar a 300 metros de uma região por onde circulam hordas de consumidores potenciais, mas separado dessa por uma linha de trem significará não atraí-los;
• Uma agência bancária localizada de um lado da Avenida Paulista, em São Paulo, terá dificuldades para atrair clientes potenciais que morem ou trabalhem do outro lado;
• Um hipermercado na capital paulista tem um raio de influência que pode ser até 20 vezes menor que outro no interior ou em outros estados.

Uma análise objetiva da concorrência pode evitar, entre outros fatores, que se subestimem as competências de um player local, sua afinidade com o cliente, ou sua capacidade de reação a um novo entrante. A combinação do entendimento da concorrência com o conhecimento dos hábitos do consumidor revela a importância relativa dos atributos: preço, sortimento, serviço, ambiente da loja e conveniência, que desdobrados em detalhes, definem o DNA da unidade do varejo e sua atratividade para determinados públicos.

2. Replicabilidade do sucesso anterior no mercado-alvo

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Que características definem nosso sucesso?
Sem dúvidas, entre as respostas estão: – inovação de produto; – janela de oportunidade na região de influência; – custos menores que a concorrência; – processos mais eficientes; ou atendimento de mais qualidade.

O executivo deve avaliar como as variáveis que mais explicam seu sucesso – muitas vezes traduzido em seu crescimento e/ou rentabilidade – irão se comportar nos mercados-alvo. Algumas restrições podem surgir, como a existência de um player com oferta similar, preferências distintas do consumidor, diferenças de tributação, diferenças nas características da mão-de-obra disponível, cadeia de suprimentos menos eficiente, maior custo de real estate, projeção de preços menores ou maiores custos diretos.

Contudo, acreditamos que a presença dessas restrições não implica imediata e necessariamente no fracasso prematuro da estratégia de expansão. Deve-se avaliar adaptações no modelo de negócios para melhor adaptar-se ao mercado-alvo.
Observe o exemplo que destacamos: redes mais estruturadas e de grande porte dispõem de um leque protótipos e formatos, podendo escolher aqueles que melhor pareçam atender às preferências dos segmentos de clientes target, aumentando as chances de sucesso. Também estamos certos de que a inflação do real estate é outro tipo de restrição frequente e pede a busca de soluções alternativas, como a identificação de um potencial sócio ou um modelo de build-to-suit.

3. Conhecimento do micro-mercado

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Vamos abrir a loja naquele exato local?

Depois de passar pelas etapas anteriores, será a hora de avaliar alternativas reais de sites. Com o conhecimento adquirido das características da região e da população, é possível inferir sobre as chances de sucesso da rede naquele ponto em específico – ou pelo menos identificar se tratar se de um claro no-go.

Além disso, é preciso analisar os aspectos físicos e restrições do site e cercanias, para avaliar as licenças, o esforço e a viabilidade econômica e legal dessa alternativa.

É primordial avaliar as informações com neutralidade, especialmente aquelas provenientes de intermediários unicamente interessados em concretizar uma venda (e não com o sucesso da operação), afinal, sabemos que, muito provavelmente, contarão histórias realmente emocionantes sobre a região e a perfeita sintonia dela com seu negócio.

Muitas vezes vemos varejistas fazendo uma avaliação dos novos pontos de vendas e tendo a tardia constatação de que “estamos do lado errado da rua”.

4. Liderança e equipe locais

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E quem vai tocar o negócio?

É preciso escolher bem a liderança e o time que estará à frente dessa expansão. É o óbvio, mas vale lembrar que controlando as condições de contorno (ceteris paribus), a liderança alcança melhor desempenho, e isso foi muitas vezes provado no varejo.

A questão é justamente se a empresa tem disponibilidade de liderança de qualidade para alocar em um novo ponto de venda que iniciará do zero. Observamos que o empreendedor é normalmente alguém que se destaca comercialmente, sendo, em boa medida, responsável direto pelo sucesso do negócio. No entanto, é comum que esse perfil empreendedor não tenha formado um líder que esteja à sua altura para que uma nova loja tenha sucesso similar.

Sabemos que a decisão de tirar os melhores líderes das lojas antigas (com boas vendas) e alocá-los em novas é difícil, uma vez que se coloca em risco o cash cow da empresa. Por outro lado, é certo que lideranças fracas e geograficamente isoladas condenam a expansão.

Para ajudar a solucionar para esse impasse, algumas redes escolhem um modelo de expansão em eixos regionais e, dessa forma, evitam que uma loja nova fique completamente desgarrada da liderança corporativa e de outras lojas maduras que carregam o padrão da rede.

Em segmentos maduros, esse modelo de ocupação fez toda a diferença, pois tem o benefício indireto da saturação, trazendo rapidamente visibilidade e brand awareness para a rede, geralmente acelerando a curva de maturação do ponto de venda.

Conclusão:

Temos convicção de que após as análises, a adaptação de modelo e, eventualmente, reforçado alguma competência no time, será hora de colocar uma máquina de expansão eficiente para rodar, com planejamento detalhado e pontos de controle e gestão bem definidos.

É extremamente importante destacar que as competências requeridas para o planejamento e a execução de uma estratégia de expansão de sucesso são complementares aquelas necessárias para operar o dia-a-dia. Com a nossa experiência, verificamos que não subestimar esse processo será vital para não destruir o valor da empresa com futuras lojas deficitárias.

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